El diagnóstico es claro: las empresas no saben cómo atraer y retener el talento. Paul Evans tiene sus recetas, habla de otro tipo de liderazgo que requiere de un cambio de mentalidad y de otra manera de crecer dentro de la empresa, cuyo mercado está en continuo cambio.

Aclara que no es americano: I’m british. Y su acento no deja duda. Criado en África y catedrático de recursos humanos en la escuela de negocios francesa, Insead, ha dedicado los últimos 20 años de su vida al estudio del desarrollo del liderazgo en las grandes multinacionales. Todo empezó cuando en los años 80 se adentró en el sector y descubrió un alto grado de descontento entre los directivos de las grandes compañías. Quiso encontrar respuestas y sus conclusiones son teorías de estudio y aplicación en firmas como Shell o Nokia.

¿Cuál es el mayor problema que tienen las compañías en su gestión de los recursos humanos?
La cuestión que más preocupa en todo el mundo es la atracción y retención del talento.

Frente a un mapamundi, ¿dónde iría para buscar el talento?
En la última década, los cambios más espectaculares se están observando en Asia en términos de desarrollo del talento. Hay mucha gente joven, brillante, dinámica, en Shanghai, en Singapur y en otras parte de Asia. Así que si me preguntas por donde está creciendo el talento de manera espectacular, creo que está claro que es en Asia.

Y en Europa, ¿qué está pasando?
Los europeos, en algunas ocasiones, somos un poco perezosos. Es como en Francia, donde nosotros queremos tener todos los beneficios. Pero yo soy parte de una minoría que está en torno a los 55 años y cerca de los 60, que todavía está en activo, que le gusta lo que hace; porque la mayoría de la gente piensa en jubilarse muy pronto. Y entonces es cuando aparece el gran vacío de talento.

Desde esta perspectiva, ¿cómo ve a España?
Sé poco sobre España, porque hace mucho que no trabajo aquí. Pero quizás este problema, el de la retención y atracción de talento, no sea tan grave como en el resto de Europa, porque demográficamente España tiene mucha gente en la treintena, más que el resto de los países europeos, en los que las generaciones que ahora tienen entre 40 y 50 años son muy numerosas, pero la población por debajo de estas edades es escasa. En el mundo, el reto es la atracción del talento, y las compañías multinacionales buscan en el ámbito internacional, y quieren tener los mejores trabajando para ellos.

¿Cuál es el problema en la retención de ese escaso talento?
La gente joven, al entrar en una compañía, se relaciona con su jefe, con su departamento y no con la compañía global. El empleado no abandona la empresa, abandonan a sus jefes, que no dan oportunidades de crecer. Así que uno de los problemas más graves es el tipo de liderazgo empresarial.

En este sentido, ¿cuáles son las alternativas que deben tomar las empresas?
Básicamente, dos. En primer lugar, ofrecer un trabajo con oportunidades de crecer, interesante y que suponga un reto; porque esto es lo que busca la gente. Y prestar atención, apoyo, coaching. Y esto no es algo que el departamento de recursos humanos pueda ofrecer.

¿Hay alguna compañía que esté aplicando estas recetas?
IBM es ejemplo de una buena gestión de la función de atraer y retener el talento. Lo que han hecho aquí es responsabilizar a todos los jefes en el logro de este doble objetivo.

Pero este objetivo, ¿no parece más propio y casi exclusivo del departamento de recursos humanos?
El departamento de recursos humanos de las empresas es cada vez más importante, y esto es fruto de la reflexión que se ha hecho sobre la importancia del talento. Pero el objetivo último de este departamento tiene que ser quedarse sin trabajo. Éste puede prestar apoyo, formación, orientación... a los directores, que son realmente quienes se tienen que ocupar de su gente.

Parece que esta opinión contrasta con el crecimiento que, en los últimos años, ha experimentado la oferta de masters específicos en el área de recursos humanos.
Debo confesar que tengo sentimientos encontrados sobre estos masters especializados. Las compañías necesitan personas que sepan mucho sobre áreas especializadas de recursos humanos, como la de compensación y beneficios, hay importantes funciones para esto, lo que no significa que el departamento de recursos humanos tenga que atraer gente a la compañía. En Insead, estos programas no se llaman de recursos humanos, sino management of people.

Entonces, si la responsabilidad es del jefe, ¿qué tipo de liderazgo necesita la empresa hoy?
En un mercado tan dinámico, cambiante y complejo, los directivos tienen que saber encontrar las nuevas direcciones que han de tomar las compañías y, además, implicar y comprometer a su gente y a su equipo en estos cambios.

¿Es este tipo de liderazgo el habitual en las multinacionales?
Ya hay algunas compañías europeas que están entendiendo este cambio en el tipo de liderazgo que implica transformar el desarrollo del líder. Esto lo está haciendo, por ejemplo, la petrolera Shell.

¿Cuál es ese cambio en el desarrollo del líder?
Es lo que se llama la rotación de funciones. El mejor camino para el desarrollo de un líder no es hacerle escalar posiciones de manera vertical, sino moviéndolo en paralelo de un tipo de trabajo a otro, de un puesto a otro, para que acumule experiencias y pueda ofrecer soluciones en un mundo complejo como es el actual y, además, que haga que la gente de su entorno se implique. El problema de mover a la persona de sitio es que se siente insegura y necesita mucha ayuda, apoyo, entrenamiento y educación en habilidades de liderazgo, porque ya no se trata de decir a los empleados lo que tienen que hacer.

¿Hay un carácter en la dirección influido por el origen o la nacionalidad de la persona?
Las características nacionales son muy difíciles de eludir. Los directivos de cualquier país europeo son los mejores en management. En Dinamarca el management se toma muy en serio, sin embargo el departamento de recursos humanos en las empresas es muy débil. La globalización no significa que nos uniformemos.

El perfil del hombre globalizado
Catedrático de Recursos Humanos y Desarrollo de Organizaciones en la Insead Business School y profesor de Economía en la misma escuela.

Paul Evans obtuvo su doctorado en Dirección de Empresas y Psicología en el MIT e INSEAD, y se graduó en Derecho en la Universidad de Cambridge. Ha trabajado como asesor externo para organizaciones internacionales como el Fondo Monetario Internacional, la OCDE y el Banco Mundial. Además, su labor docente la ha ejercido en Universidades como la de Boston, el MIT, l’Université de Montreal, la Universidad de Zúrich o la London Bussines School.

Tiene numerosos títulos publicados sobre liderazgo, su libro Realmente cuesta tanto el éxito, se ha traducido a varios idiomas.


Fuente : Expasión&Empleo